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Desde 2015 que se tem alertado nestas páginas, de forma insistente, que a Sonangol, empresa-símbolo de Angola, estava mal gerida e sofria de problemas económico-financeiros complexos, presumindo-se que a breve trecho deixaria de ser o motor da economia angolana.

Ao longo de mais de uma década, sucederam-se paliativos, injecções de capitais bilionários vindos da China em 2016, mudanças de liderança — de Isabel dos Santos a Carlos Saturnino e, agora, a Sebastião Gaspar Martins —, cada um com o seu programas de reestruturação.

Contudo, a realidade permanece teimosamente a mesma: a Sonangol não recuperou a robustez operacional nem a capacidade estratégica que já teve, e o executivo continua a adiar decisões imperativas.

A empresa continua presa a modelos de governação opacos, clientelistas, com baixa eficiência e incapazes de gerar valor sustentável.

Não houve coragem política para avançar com uma privatização parcial — até 33%, com parcelas reservadas a trabalhadores, investidores nacionais e estrangeiros — que pudesse trazer capital fresco, disciplina de gestão, transparência e uma cultura empresarial moderna.

Em vez disso, insiste-se numa estrutura pesada, pouco competitiva e dependente de injecções externas, enquanto o sector petrolífero mundial se torna mais exigente, mais tecnológico e mais competitivo.

Os dados mais recentes, tornados públicos pela Expansão, confirmam o que há muito se temia. Em 2025, mais de metade dos proveitos da Sonangol — 53% — não veio da exploração petrolífera, mas sim de dividendos de participações externas: Angola LNG, Millennium BCP e Galp. Só a Angola LNG rendeu 314 mil milhões de kwanzas; o BCP, 91,5 mil milhões; e a Galp, 53,8 mil milhões.

E o bizarro é que a Sonangol tem nas participações portuguesas uma posição adormecida, não procurando qualquer sinergia ou alavancagem económica dessas participações, limitando-se a obter dividendos.

No entanto, basta a economia portuguesa abanar (e começa a aproximar-se a passos largos de novos problemas, segundo os mais recentes alertas da União Europeia), para a Sonangol iniciar um processo de implosão.

Por outro lado, quanto à relação com a Angola LNG, o sócio maioritário (36,4%) e com a responsabilidade operacional é a Chevron — a grande petrolífera americana tradicional em Angola.

Resumindo, a saúde da principal empresa angolana, o símbolo nacional, depende da prestação de um banco e de uma petrolífera portugueses e da capacidade de gestão operacional de uma empresa americana.

O lucro líquido de 862,4 mil milhões de kwanzas, que à primeira vista poderia parecer sinal de saúde financeira, esconde uma fragilidade estrutural: o petróleo angolano, a actividade nuclear da empresa, já não é o seu principal motor de rentabilidade.

A exploração e produção geraram 4 biliões de kwanzas em volume de negócios, mas apenas 97,1 mil milhões de lucro, esmagados por custos operacionais elevados, amortizações e impostos. A refinação e distribuição continuam a ser um sorvedouro de recursos, acumulando um prejuízo de 820,3 mil milhões de kwanzas em 2025.

E os negócios não nucleares — 65 participações que vão da Clínica Girassol à Sonair, passando pela Paenal e pela Petromar — somam perdas de 707,5 mil milhões de kwanzas em cinco anos.

É um quadro que revela uma empresa dispersa, pesada, com demasiadas áreas deficitárias e incapaz de se concentrar no essencial. Exactamente o diagnóstico que se fez há 11 anos.

O Conselho Fiscal da Sonangol, no seu parecer, é claro e quase alarmante, não se escondendo nas habituais platitudes e jargões técnicos, para ninguém perceber: a liquidez está sob pressão, com cobertura de caixa para apenas 18% das necessidades imediatas; a dependência de financiamento externo aumenta; e os passivos de longo prazo comprimem o valor real da empresa e limitam a sua capacidade de investimento. Recomenda, por isso, a aceleração do ProPriv, o saneamento de contas a receber — incluindo 8,2 biliões de kwanzas devidos por terceiros e pelo Estado —, a renegociação de empréstimos, o reforço dos controlos internos e até o redimensionamento da força de trabalho.

Tudo isto confirma que a Sonangol, tal como está, não é sustentável. É uma bomba-relógio silenciosa, escondida sob a aparência de lucros que não resultam da sua actividade principal. A empresa vive de participações externas, enquanto o petróleo rende cada vez menos.

A insistência em modelos fechados, politizados e pouco eficientes impede a modernização e afasta investimento. O país perde tempo, competitividade e oportunidades num sector que exige rapidez, rigor e visão estratégica. Sem reformas profundas, sem abertura ao capital privado internacional, sem transparência e sem uma redefinição clara da sua missão, a Sonangol não poderá sustentar-se nem sustentar Angola.

E quanto mais se adiar o inevitável, maior será o custo económico, social e político para o país. É tempo de enfrentar a realidade com coragem e responsabilidade, antes que o relógio chegue ao fim.